互聯(lián)網(wǎng)催產(chǎn)“零售型制造商” O2O模式的利與弊
來(lái)源:站長(zhǎng)新聞 2013-05-15
要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn),需要完成觀念的轉(zhuǎn)變
研究結(jié)論
●面對(duì)電商大潮,傳統(tǒng)企業(yè)從試水心態(tài)的游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)向裝備整齊的正規(guī)戰(zhàn)不僅是必要的,也是可能的
●如果繼續(xù)在線上與線下存在大規(guī)模的功能重合與價(jià)值鏈重合,則二者之間注定廝殺,從而撼動(dòng)制造商的根基
●傳統(tǒng)制造商在進(jìn)軍電子商務(wù)過(guò)程中,應(yīng)對(duì)線上線下矛盾有四個(gè)演變階段:1、沖突 ;2、區(qū)隔;3、協(xié)同;4、大分工下的融合,最終成為“零售型制造商”
[緒論]” height=”1010″ src=”/upimg/allimg//-0.jpg” width=”356″>
[緒論]
“我們現(xiàn)在很著急,上電子商務(wù)找死,不上等死,眼看著網(wǎng)上消費(fèi)日漸成熟,線下業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)明顯萎縮的情況但線下的銷售渠道目前還是主力的收入和利潤(rùn)來(lái)源,一但全力上電子商務(wù),肯定與線下打起來(lái),如何才能找到一條健康轉(zhuǎn)型的路徑?”一位企業(yè)家的話反映了傳統(tǒng)制造商進(jìn)軍電子商務(wù)的焦慮所在在傳統(tǒng)制造商中,有此心態(tài)的企業(yè)家比比皆是
電子商務(wù)正以令人驚嘆的速度發(fā)展:2010年4.8萬(wàn)億、2011年6.4萬(wàn)億、2012年8.1萬(wàn)億;淘寶、蘇寧易購(gòu)和京東等平臺(tái)的促銷大戰(zhàn)帶來(lái)的單日數(shù)十億、乃至上百億的銷售額淋漓盡致地展現(xiàn)出電商的巨大潛力爆發(fā)力,毫無(wú)疑問(wèn),它們代表著商業(yè)的明天
明天揮起了長(zhǎng)鞭,不僅掃蕩著曾以線下銷售雄霸天下的傳統(tǒng)零售商,也撼動(dòng)著傳統(tǒng)制造商們所倚重的線下分銷模式
這正應(yīng)了比爾·蓋茨的一句話,“21世紀(jì),要么電子商務(wù),要么無(wú)商可務(wù)”面對(duì)此景,傳統(tǒng)制造商們有著強(qiáng)烈的緊迫感而緊迫感的另一面,卻是行動(dòng)的遲緩與彷徨
中國(guó)企業(yè)家研究院調(diào)查發(fā)現(xiàn),大部分傳統(tǒng)制造商仍抱著試水的心態(tài)做電子商務(wù):有的將電子商務(wù)作為尾貨的下水道,有的將電子商務(wù)僅僅作為一個(gè)盈利渠道,而不考慮電子商務(wù)渠道盈利的長(zhǎng)期性;也有的瞻前顧后,遇到阻力進(jìn)一退三易觀國(guó)際高級(jí)副總裁張鷹說(shuō),“2011年,易觀先后調(diào)研了200多家做過(guò)電商的傳統(tǒng)企業(yè),結(jié)果發(fā)現(xiàn),32%吃了后悔藥,因?yàn)榫�上業(yè)務(wù)沖擊了線下業(yè)務(wù),不得不縮編電商這一塊;而73%吃了回頭草,一年后回頭做電商規(guī)劃
不論是吃“后悔藥”還是“回頭草”,都反映出傳統(tǒng)制造商們?cè)谶M(jìn)軍電商過(guò)程中普遍的糾結(jié)與無(wú)奈:線上與線下的沖突、品牌形象維護(hù)與電商領(lǐng)域價(jià)格戰(zhàn)的沖突、原有運(yùn)營(yíng)觀念和思路在新領(lǐng)域的無(wú)能為力、電商與原有業(yè)務(wù)部門的暗斗、生產(chǎn)與各職能部門扯著電商部門的后腿……
伴隨著這種焦慮,彌漫出一種“傳統(tǒng)制造商不具備電商基因”的論調(diào):制造商先天就不適合做電子商務(wù),而應(yīng)專注于研發(fā)和制造,電子商務(wù)應(yīng)該由那些專業(yè)化能力強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)來(lái)做
支持這種觀點(diǎn)的一個(gè)有力對(duì)比是“淘品牌”崛起于互聯(lián)網(wǎng)之上的淘品牌曾被視為先天的電商高手它們沒(méi)有原有業(yè)務(wù)體系的羈縻,與互聯(lián)網(wǎng)的匹配性非常之強(qiáng),在進(jìn)軍電子商務(wù)過(guò)程中,它們能夠根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求,進(jìn)行反向資源配置,形成了高度面向互聯(lián)網(wǎng)顧客需求的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)體系對(duì)于它們,聯(lián)動(dòng)各種資源,靈活響應(yīng),滿足顧客需求早已成為自已的標(biāo)配本領(lǐng)和它們相比,傳統(tǒng)企業(yè)看起來(lái)像一個(gè)遲鈍的巨人
這種觀點(diǎn)成為了一些制造商放棄和退出電商的借口
傳統(tǒng)制造商到底能不能做好電商?為研究這個(gè)問(wèn)題,中國(guó)企業(yè)家研究院調(diào)查了十多家進(jìn)軍電子商務(wù)的傳統(tǒng)制造商,發(fā)現(xiàn),面對(duì)電商與企業(yè)原有業(yè)務(wù)體系的沖突,那些當(dāng)前在電子商務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得較好的制造商正在下面這三個(gè)方向上發(fā)力:順應(yīng)電子商務(wù)的趨勢(shì),進(jìn)行運(yùn)營(yíng)模式的革命;在協(xié)作和融合中,解決線上與線下沖突;以電商為牽引,重塑整個(gè)組織體系它們的努力已經(jīng)卓有成效,也充分說(shuō)明在電商革命的大潮中,傳統(tǒng)企業(yè)從試水心態(tài)的游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)向裝備整齊的正規(guī)戰(zhàn)不僅是必要的,也是可能的
[上篇]顛覆——從甲方到乙方” height=”236″ src=”/upimg/allimg//-1.jpg” width=”560″>
[上篇]顛覆——從甲方到乙方
向電子商務(wù)進(jìn)軍過(guò)程中,制造商原有運(yùn)營(yíng)思路和體系是最明顯的絆腳石
制造商原有運(yùn)營(yíng)體系中,制造部門是整個(gè)系統(tǒng)的原點(diǎn),長(zhǎng)期以來(lái),制造商們習(xí)慣于通過(guò)渠道商,將產(chǎn)品推向消費(fèi)者的批發(fā)模式,同時(shí)通過(guò)廣告和促銷等方式,刺激消費(fèi)者需求,拉動(dòng)購(gòu)買雖然一些制造商有自己的直營(yíng)店,但同加盟店和渠道商比,前者的銷售比例很小而那些以直營(yíng)店為主的制造商更是鳳毛麟角在這套運(yùn)營(yíng)模式中,制造商與消費(fèi)者相距甚遠(yuǎn),主要的銷售驅(qū)動(dòng)力是渠道商,所以對(duì)于制造商比,關(guān)鍵在于如何支持和管控渠道商,發(fā)揮它們的行銷力
在電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)模式中,由于顧客群體從渠道商變成了消費(fèi)者,整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的原點(diǎn)變成了顧客,此時(shí)企業(yè)需要關(guān)注和了解顧客需求,并且根據(jù)顧客需求,配置和部署銷售資源和計(jì)劃,并調(diào)整銷售體系,以及后端的供應(yīng)鏈體系,最終反饋到產(chǎn)品制造和研發(fā),實(shí)現(xiàn)了以顧客為核心的閉環(huán)運(yùn)營(yíng)體系,讓制造商運(yùn)營(yíng)體系最終實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的再造
以推送為主的原有運(yùn)營(yíng)體系,和以顧客需求拉動(dòng)為主的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)體系有著本質(zhì)的不同,制造商實(shí)現(xiàn)這種零售化轉(zhuǎn)型無(wú)疑是艱難的跨越
我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn),要實(shí)現(xiàn)這個(gè)跨越,互聯(lián)網(wǎng)零售需要成為制造商運(yùn)營(yíng)能力構(gòu)建的核心—先從制造邁向互聯(lián)網(wǎng)零售;再到二者結(jié)合,成為零售型制造商
一些制造商,在跨越這兩個(gè)階段
第一階段:從制造到互聯(lián)網(wǎng)零售
對(duì)于傳統(tǒng)制造商,電子商務(wù)往往裹上一層神秘感,以至于很多企業(yè)將之視為畏途但我們調(diào)研發(fā)現(xiàn),電子商務(wù)的運(yùn)作在本質(zhì)上與傳統(tǒng)零售業(yè)相同,它們都直接面向顧客提升顧客流量;提供更好的顧客服務(wù);根據(jù)顧客需求,調(diào)整自身商品、營(yíng)銷和供應(yīng)鏈?zhǔn)歉?jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)
正如TCL電商負(fù)責(zé)人劉文武所說(shuō):“做電商要有零售基因”傳統(tǒng)制造商進(jìn)軍電子商務(wù)的本質(zhì)還是從制造跨越到零售的過(guò)程只不過(guò)這次跨越的終點(diǎn)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的零售
對(duì)于制造商而言,互聯(lián)網(wǎng)是一把雙刃劍,正是它讓制造商可以進(jìn)入零售領(lǐng)域,掌控自己的終端互聯(lián)網(wǎng)消除了昂貴的實(shí)體店面成本,讓制造商得以進(jìn)入了以電子商務(wù)為手段的零售環(huán)節(jié)而它所帶來(lái)的,強(qiáng)大的數(shù)據(jù)流,實(shí)時(shí)的信息流,讓制造商們可以追蹤、收集和分析的顧客數(shù)據(jù),并根據(jù)這些數(shù)據(jù),實(shí)時(shí)調(diào)整自己的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié),滿足顧客需求這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)零售的魅力所在而在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)前,廣泛的地區(qū)覆蓋,龐大的實(shí)體店面租金和費(fèi)用讓大部分制造商無(wú)力進(jìn)入零售領(lǐng)域,只能由一些擁有很大規(guī)模,廣泛零售店面的渠道商把控即便對(duì)于有品牌影響力的制造商,由于其所銷售的產(chǎn)品往往集中于單個(gè)品牌系列,缺乏分?jǐn)偳莱杀镜哪芰?大多也只能對(duì)于零售環(huán)節(jié)參與一二
但另一方面互聯(lián)網(wǎng)也為這些制造商帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn),由于它消除了時(shí)間和空間的限制,這就造成了互聯(lián)網(wǎng)上人群的高流動(dòng)性康復(fù)之家創(chuàng)始人柏煜對(duì)此總結(jié)道,“在實(shí)體店面,顧客來(lái)了后,不容易走開(kāi),你可以從容和他們交流,但在互聯(lián)網(wǎng)上,輕點(diǎn)鼠標(biāo)可以讓你所有努力化為烏有”同時(shí)在互聯(lián)網(wǎng)上,顧客需求又是多變而復(fù)雜的,眾多個(gè)性化需求不斷出現(xiàn)而又歸于沉寂制造商如何在體系上直面復(fù)雜多變的顧客需求,以下三個(gè)方面是必過(guò)之坎:
1、從面向渠道商到顧客,再到互聯(lián)網(wǎng)顧客
如上所述,對(duì)于傳統(tǒng)制造商而言,它們的主要銷售對(duì)象是渠道商,而進(jìn)入以互聯(lián)網(wǎng)零售為主的電子商務(wù)領(lǐng)域后,他們要直接面對(duì)顧客,于是零售業(yè)在與消費(fèi)者互動(dòng),引導(dǎo)和滿足顧客需求方面的能力成為它們不可逾越的階段在零售業(yè)中,為了追求顧客流量與轉(zhuǎn)化率,會(huì)將其門店設(shè)址于各個(gè)商圈流量大的地方為了引導(dǎo)顧客和滿足顧客需求,會(huì)通過(guò)店面內(nèi)有效的商品陳列與店員推薦和溝通,來(lái)引導(dǎo)顧客購(gòu)買
互聯(lián)網(wǎng)零售也是如此,只不過(guò)各個(gè)商圈變成了互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái),商品陳列變成了虛擬的,店員推薦與溝通變成了客服的售前與售后服務(wù)
這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,在這種零售模式下,制造商們所面對(duì)的顧客群也變成了互聯(lián)網(wǎng)顧客,他們的自由選擇能力遠(yuǎn)非傳統(tǒng)零售顧客所比擬,在這個(gè)過(guò)程中,引導(dǎo)和把握其需求的難度成倍地提高用負(fù)責(zé)電商的上海家化信息科技有限公司總經(jīng)理王荔揚(yáng)的話說(shuō),“在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,你在網(wǎng)上挑一圈都可以不買,聊了一圈以后不搭理他你有很多平常不好意思說(shuō)的話,現(xiàn)在可以隨便說(shuō)你還能看見(jiàn)別人說(shuō),通過(guò)別人的體驗(yàn)了解商品”
所以對(duì)于制造商而言,進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)零售,不僅要像零售商那樣,學(xué)會(huì)與光臨的顧客打交道,更要主動(dòng)搜尋和引導(dǎo)顧客需求“主動(dòng)”是贏得顧客的關(guān)鍵詞正如王荔揚(yáng)所說(shuō)的,“從甲方到乙方”
轉(zhuǎn)變觀念后,還要主動(dòng)地引導(dǎo)顧客,把握顧客需求對(duì)于脫胎于傳統(tǒng)茶企山國(guó)飲藝的電商公司尚客茶業(yè)來(lái)說(shuō),主要是在各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)零售和流量平臺(tái)上布局,搶占各大互聯(lián)網(wǎng)“商圈”,而不能像傳統(tǒng)零售商一樣等客上門
對(duì)于七匹狼實(shí)業(yè),是和其它品牌合作,開(kāi)展“話題營(yíng)銷”活動(dòng),在品牌營(yíng)銷互動(dòng)中帶來(lái)顧客流對(duì)于上海家化,則是服務(wù)人員在與顧客的一次次主動(dòng)的互動(dòng)中發(fā)現(xiàn)其需求在王荔揚(yáng)看來(lái):“做互聯(lián)網(wǎng)電商的關(guān)鍵是看消費(fèi)者的需求,尤其是那些意識(shí)不到,或者不方便表達(dá)的隱性需求,這是傳統(tǒng)零售業(yè)做不到的”
互聯(lián)網(wǎng)上海量的消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)流也給制造商主動(dòng)引導(dǎo)和把握顧客需求提供了強(qiáng)大動(dòng)力比如,上海家化通過(guò)消費(fèi)者數(shù)據(jù)來(lái)挖掘和了解消費(fèi)者對(duì)化妝品的需求,實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的推送它會(huì)根據(jù)顧客的不同購(gòu)買頻率,進(jìn)行不同包裝化妝品的推薦,初次購(gòu)買進(jìn)行試用版推薦,多次購(gòu)買,推薦升級(jí)版的,家庭購(gòu)買則推薦大包裝的化妝品牌
2、從粗放,到精細(xì),再到精準(zhǔn)
同精細(xì)的零售相比,傳統(tǒng)制造業(yè)的銷售過(guò)程顯得更為粗放,狂轟濫炸的廣告,大批量生產(chǎn)形成的庫(kù)存,單一而很少調(diào)整的渠道商門店設(shè)計(jì)與商品陳列為什么?因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)營(yíng)銷體制下,數(shù)據(jù)與信息的反饋非常滯后整個(gè)銷售過(guò)程中,各個(gè)門店與部門之間缺少即時(shí)的數(shù)據(jù)與信息溝通,各自為戰(zhàn),只是月度、季度或者年終進(jìn)行了一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)接,但這早已落后于瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)
有人將這種模式下的競(jìng)爭(zhēng)稱為“黑暗中的博弈”
在零售業(yè)則是另一番景象,零售商們能夠根據(jù)銷售數(shù)據(jù)的匯集和分析,來(lái)調(diào)整進(jìn)貨商品,店內(nèi)陳列,以及終端補(bǔ)貨,進(jìn)而形成了一個(gè)信息化和數(shù)據(jù)交流的閉環(huán),這使得零售業(yè)態(tài)的營(yíng)銷投入和營(yíng)銷與運(yùn)營(yíng)策略得以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化但在實(shí)體銷售環(huán)境下,這種精細(xì)化往往有著較長(zhǎng)的周期,難以獲得實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)支持
而進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)零售階段,這種精細(xì)就升級(jí)為了精準(zhǔn),同相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)零售環(huán)境而言,互聯(lián)網(wǎng)上,顧客的需求瞬息萬(wàn)變,幾天前熱銷的商品,現(xiàn)在可能變成滯銷商品;今天的忠誠(chéng)顧客可能由于其它商家促銷而隨時(shí)走失企業(yè)的運(yùn)營(yíng)必須做到滿足顧客需求的“精準(zhǔn)”
調(diào)研中,我們看到,那些在電子商務(wù)方面績(jī)效突出的制造商恰恰能夠利用互聯(lián)網(wǎng)的這種條件,在海量顧客行為和商品數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,憑借實(shí)時(shí)的信息流,實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)管理與資源投放事實(shí)上,這些數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳播與反饋形成了強(qiáng)大的信息流,帶動(dòng)了各個(gè)部門的協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn),讓電商的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)得以與市場(chǎng)需求高度匹配這就是七匹狼電商負(fù)責(zé)人鐘濤所說(shuō)的“短、平、快”
例如太平鳥電子商務(wù)部門會(huì)根據(jù)平臺(tái)流量數(shù)據(jù)和商品數(shù)據(jù)訂貨和采購(gòu)內(nèi)部貨品,實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部貨品采購(gòu)、訂貨與商品銷售的同步,并根據(jù)這些數(shù)據(jù),對(duì)不同品類商品進(jìn)行不同的生命周期管理而在上海家化,根據(jù)消費(fèi)者行為數(shù)據(jù),精準(zhǔn)地向特定顧客推送特定商品信息
在上海家化,還有一個(gè)對(duì)顧客需求和反饋數(shù)據(jù)的過(guò)濾,分類和反饋機(jī)制,通過(guò)這種機(jī)制,實(shí)時(shí)將顧客需求反饋到相關(guān)的部門,比如送包裹的人態(tài)度不好,實(shí)時(shí)反饋到供應(yīng)鏈部門;再如消費(fèi)者反映包裝小了,那可能是設(shè)計(jì)部門的原因,反饋到設(shè)計(jì)部門;或者關(guān)于發(fā)票的需求數(shù)據(jù),反饋到財(cái)務(wù)部門;關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題,直接反饋到生產(chǎn)部門這就讓實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)成為其它部門運(yùn)營(yíng)的起點(diǎn)
為支持這種精準(zhǔn)性,傳統(tǒng)制造商還需要一個(gè)強(qiáng)大的信息系統(tǒng),來(lái)處理信息流,使得后端能根據(jù)前端消費(fèi)者需求數(shù)據(jù),進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和資源投放
3、從產(chǎn)品到服務(wù),再到顧客體驗(yàn)
在制造商做電子商務(wù)之前,除了少量涉及到安裝和維修服務(wù)的制造商外,大部分制造商只將目光盯在自己的產(chǎn)品與品牌上但一旦一只腳跨入了電子商務(wù)領(lǐng)域,直接以互聯(lián)網(wǎng)零售的方式面對(duì)消費(fèi)者,就一下子要跨越到服務(wù)的概念,開(kāi)始全方位地關(guān)注顧客體驗(yàn)了
TCL為了提升配貨速度,提升顧客體驗(yàn),彌補(bǔ)自身在配送方面的短板,采用了緊密合作的社會(huì)化物流,并通過(guò)自身的信息化系統(tǒng)對(duì)接和管控為了大幅度減少送貨時(shí)間,它嘗試著和一些地方渠道商合作,讓渠道商為來(lái)自于當(dāng)?shù)氐碾娮由虅?wù)訂單送貨
除此外,它們能夠借鑒領(lǐng)先電商的經(jīng)驗(yàn),采用退換貨服務(wù),精細(xì)化的網(wǎng)站設(shè)計(jì)、包裝內(nèi)的小驚喜、全天候的顧客服務(wù)等提升顧客體驗(yàn)措施
在電子商務(wù)時(shí)代,如果能夠提供符合顧客的個(gè)性化服務(wù),無(wú)疑會(huì)帶來(lái)非常好的顧客體驗(yàn)比如上海家化對(duì)于第一次購(gòu)買的顧客,推薦一些試用類的化妝品,而對(duì)于老顧客,推薦升級(jí)換代的化妝品再如在情人節(jié)時(shí),幫助一些顧客送達(dá)禮品上海家化希望通過(guò)這種個(gè)性化服務(wù),實(shí)現(xiàn)滿足“大家想說(shuō)而不敢說(shuō),或者想說(shuō)不能說(shuō)的,或者根本就忘了說(shuō)”的需求,給其以驚喜
上海家化還會(huì)做一些和直接消費(fèi)無(wú)關(guān)的事情,如主動(dòng)關(guān)注顧客周邊環(huán)境,提供溫馨的提醒例如,當(dāng)北京發(fā)水了,它會(huì)提醒顧客減少外出,而空氣污染重了,也會(huì)提醒顧客擦哪類化妝品
隨著制造商在這三方面轉(zhuǎn)變,它們逐漸完成從制造到互聯(lián)網(wǎng)零售的進(jìn)化
第二階段:融合零售與制造,成為零售型制造商
隨著制造商逐漸向互聯(lián)網(wǎng)零售的轉(zhuǎn)身,其前端的互聯(lián)網(wǎng)零售運(yùn)營(yíng)逐漸與越來(lái)越呈現(xiàn)個(gè)性化、越來(lái)越動(dòng)態(tài)化的互聯(lián)網(wǎng)顧客需求緊密銜接對(duì)這些需求的實(shí)時(shí)響應(yīng),就會(huì)帶動(dòng)制造商的后端制造環(huán)節(jié)不得不相應(yīng)地改變,向快節(jié)奏、個(gè)性化、小批量、多品種產(chǎn)品生產(chǎn)方向發(fā)展至此,制造與互聯(lián)網(wǎng)零售運(yùn)營(yíng)逐漸融合為一體,從而真正實(shí)現(xiàn)了以顧客為核心全面聯(lián)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)體制一旦這種改變發(fā)生,制造商做電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì):強(qiáng)大的后端生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈能力就凸顯了出來(lái),而這才是制造商做電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)所在,也是它們的未來(lái)!
這種苗頭已經(jīng)出現(xiàn)針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)用戶的個(gè)性化需求,以C2B為核心的個(gè)性化定制生產(chǎn)已經(jīng)有所嘗試
比如,TCL在2011年把一些產(chǎn)品的硬件、軟件拆分出來(lái),拆成很多模塊,然后把需求放到網(wǎng)上開(kāi)放平臺(tái),讓消費(fèi)者選擇其需要什么樣的功能配置,需要什么樣的屏,需要多少尺寸,這個(gè)尺寸里需要哪些基本功能,哪些附加功能據(jù)此,TCL收到了一萬(wàn)多張的訂單信息,收到后,企業(yè)把這種碎片化的需求放在一起,交給產(chǎn)品的制造端,工廠不到一個(gè)月時(shí)間就把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)目前,這種個(gè)性化定制已成為TCL努力的方向
在數(shù)年之前就宣稱要從“大規(guī)模制造”轉(zhuǎn)向“大規(guī)模定制”的海爾走的更遠(yuǎn)2013年,海爾推出了“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”,徹底打破金字塔式管理結(jié)構(gòu),從組織體系上因應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)零售的特點(diǎn)據(jù)《中國(guó)家電網(wǎng)》報(bào)道,2011年海爾集團(tuán)旗下品牌統(tǒng)帥就開(kāi)始了“定制”之旅,統(tǒng)帥電器通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)以模塊化手段實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者個(gè)性化需求,通過(guò)搭建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為消費(fèi)者展示了可供選擇的模塊,讓消費(fèi)者自主選擇五大模塊—規(guī)格、背光、外觀、功能、底座,然后進(jìn)行模塊化組裝,以不同模塊組合自己的個(gè)性化彩電
針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)顧客快速多變的需求節(jié)奏,企業(yè)需要建立柔性生產(chǎn)體系:依靠有高度柔性的以數(shù)控機(jī)床為主的制造設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)多品種、小批量的生產(chǎn)方式其中百麗等少數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了這種生產(chǎn)體系,同時(shí)在組織結(jié)構(gòu)等方面也進(jìn)行著相應(yīng)的變革
[下篇]革命——重塑線上與線下
“很多人到店鋪直接拿出手機(jī)來(lái)對(duì)比價(jià)格,導(dǎo)購(gòu)辛辛苦苦服務(wù)了一番,換來(lái)的卻是顧客的一走了之導(dǎo)購(gòu)經(jīng)常問(wèn)我,為什么網(wǎng)上的價(jià)格這么便宜?面對(duì)這種問(wèn) 題,我無(wú)法回答而我們登陸企業(yè)的官方網(wǎng)站后,則被其會(huì)員體系給震驚了,消費(fèi)滿980元,再次購(gòu)物全場(chǎng)5.5折5.5折與我當(dāng)季采買的折扣一致,甚至低 于了大部分分銷商的采買折扣,這讓我們分銷如何是好?”互聯(lián)網(wǎng)上廣泛流傳的“李寧經(jīng)銷商的自白”從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了線上與線下的激烈沖突迫于強(qiáng)勢(shì)線下經(jīng)銷 商的反彈,有很多制造商退出了電商領(lǐng)域,或暫緩進(jìn)入
正像中國(guó)當(dāng)下的改革情勢(shì),大家似乎都知道方向所在,但是礙于既得利益集團(tuán)的阻隔而舉步維艱
在進(jìn)軍電子商務(wù)前,這些傳統(tǒng)制造商在線下親手構(gòu)建了穩(wěn)定的渠道銷售體系和價(jià)格體系向電子商務(wù)領(lǐng)域的挺進(jìn)則意味著開(kāi)辟了一個(gè)全新的銷售渠道體系,在 消費(fèi)者攔截,信息傳播和價(jià)格靈活度等方面,電子商務(wù)渠道為線下渠道所無(wú)法比擬面對(duì)顧客越來(lái)越習(xí)慣于線下體驗(yàn)、線上購(gòu)買的趨勢(shì),新興渠道在爆發(fā)式增長(zhǎng)的同 時(shí)造成了對(duì)傳統(tǒng)渠道的擠壓,蠶食了傳統(tǒng)渠道商的根本利益,經(jīng)銷商的抵制與反抗此起彼伏,撼動(dòng)著企業(yè)多年經(jīng)營(yíng)的成熟渠道體系
在中國(guó)企業(yè)家研究院調(diào)研中,發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)都曾遇到線上與線下的沖突問(wèn)題,所謂“上電子商務(wù)找死,不上等死”的最大糾結(jié)正在于此
線上線下的矛盾看似難以一時(shí)調(diào)和,但也并非無(wú)路可解根據(jù)我們的觀察總結(jié),傳統(tǒng)制造商在進(jìn)軍電子商務(wù)過(guò)程中,處理線上與線下關(guān)系可以分為四個(gè)演變階段:1、沖突;2、區(qū)隔;3、協(xié)同;4、大分工下的融合最終讓沖突得以化解,企業(yè)重新走上良性發(fā)展軌道
沖突
線上與線下的沖突最先來(lái)自于中國(guó)以低價(jià)血拼為主的互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物環(huán)境相對(duì)于傳統(tǒng)線下零售,線上價(jià)格具有更大的透明性可比性,加劇了顧客對(duì)低價(jià)的追求 傳統(tǒng)線下價(jià)格體系中,往往采用兩種定價(jià)策略,一種是按照不同的渠道,根據(jù)渠道商的成本和渠道稀缺性,進(jìn)行適當(dāng)加價(jià)另一種是統(tǒng)一的價(jià)格策略而這兩種價(jià)格 都以渠道商的合理利潤(rùn)為基礎(chǔ),意味著一定的中間成本隱藏在價(jià)格之中但所有這一切,在互聯(lián)網(wǎng)零售環(huán)境之下,都變得脆弱了起來(lái),越來(lái)越多的線下顧客正在用腳 投票,走到線上這種沖擊引起了線下渠道商的強(qiáng)烈反對(duì),線下渠道商通過(guò)投訴、政策博弈、消極抵抗等方式讓線下體系幾近崩潰之險(xiǎn)面對(duì)這種情況,制造商難以 割舍
區(qū)隔
對(duì)于傳統(tǒng)制造商,線上與線下的沖突逐漸成為了其進(jìn)軍電子商務(wù)的主要障礙,但是一些制造商卻在探索新的市場(chǎng)空間時(shí),部分乃至全部繞開(kāi)了這個(gè)障礙,它們 看到了互聯(lián)網(wǎng)上,不同于線下的一些新的市場(chǎng)空間他們針對(duì)新的顧客群和市場(chǎng)空間,開(kāi)發(fā)了新的產(chǎn)品種類,乃至品牌,并相應(yīng)地建立了聚焦于互聯(lián)網(wǎng)上的新價(jià)值 鏈這些新的產(chǎn)品種類和品牌與線下形成了天然的分隔,從而讓這些制造商們繞開(kāi)了線上體系與線下體系的直接沖突
例如,尚客茶業(yè)發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)上那些追求茶飲方便與健康的白領(lǐng)人群的需求,完全不同于線下送禮人群的需求為此,它們推出了互聯(lián)網(wǎng)茶品牌“尚客茶品”, 并相應(yīng)開(kāi)發(fā)了以方便的袋泡茶為主的經(jīng)濟(jì)型茶品系列,提出了“時(shí)尚新茶道,好茶簡(jiǎn)單泡”的產(chǎn)品訴求而七匹狼也專門針對(duì)線上互聯(lián)網(wǎng)顧客對(duì)于新、奇、特服務(wù)品 類的需求,開(kāi)發(fā)了新奇特服裝系列
但大部分企業(yè)面臨著線上產(chǎn)品與線下產(chǎn)品重合的問(wèn)題,面對(duì)渠道商的壓力,它們無(wú)奈地采用了線上線下部分或者全部區(qū)隔的策略比如家電產(chǎn)品在包裝和型號(hào) 上區(qū)隔,廚具產(chǎn)品在搭配上的線上與線下的區(qū)隔,服裝產(chǎn)品在款式或者風(fēng)格上區(qū)隔、食品在口味搭配上的區(qū)隔、新品與老品的區(qū)隔等等
制造商們?cè)噲D讓線下渠道商看到,線上是一個(gè)增量市場(chǎng),而不是一個(gè)與線下瓜分生意的存量市場(chǎng)這種區(qū)隔的確緩解了線下渠道商的反抗與抵制但漸漸地, 制造商們也發(fā)現(xiàn)了區(qū)隔的局限性,這種區(qū)隔只是一種短期的權(quán)宜之計(jì),對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō),有時(shí)甚至有“魚目混珠”之嫌正如艾瑞研究院曹金波院長(zhǎng)所說(shuō):“消費(fèi)者不 是傻子,他們會(huì)發(fā)現(xiàn),其實(shí)你只是改變了一個(gè)名稱,改變了局部的一些情況,但是其實(shí)對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō),價(jià)值是一致的”
協(xié)同
區(qū)隔不是化解線上與線下沖突的長(zhǎng)久之計(jì)策制造商們慢慢發(fā)現(xiàn),線上線下沖突只是問(wèn)題的表面由于各自優(yōu)勢(shì)的不同,兩者其實(shí)可以通過(guò)一定的手段產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)在不斷探索中,它們嘗試了五種方法:1、聯(lián)動(dòng);2、互動(dòng);3、流動(dòng);4、補(bǔ)充;5、分工
聯(lián)動(dòng)制造商將線上促銷與線下促銷結(jié)合,在某一時(shí)間點(diǎn)上實(shí)行同品類商品促銷與宣傳的聯(lián)動(dòng),試圖引發(fā)瞬間的、大規(guī)模顧客購(gòu)買聚集的促銷效果同時(shí)將促銷時(shí)的海量顧客流,適當(dāng)?shù)貙?dǎo)入線下
互動(dòng)線上可以為線下宣傳或者促銷,吸引線上顧客到線下;線下也可以為線上宣傳或者促銷,吸引顧客到線上正如上海家化電商負(fù)責(zé)人王 荔揚(yáng)所言:“線上線下互為宣傳端與銷售端”比如上海家化要在線下推出一項(xiàng)新品,會(huì)在線上進(jìn)行宣傳,將顧客往線下引而太平鳥推出一些活動(dòng),線上購(gòu)買積分 可以到門店換購(gòu)或者支付這種互動(dòng)實(shí)際上相當(dāng)于線上與線下人流的互相疏導(dǎo)
流動(dòng)線下與線上商品間的流動(dòng)—目前往往是前者向后者的流動(dòng)比如企業(yè)利用線上海量需求的瞬間聚集優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)線下積壓產(chǎn)品的清倉(cāng)一些制造商,尤其是服裝企業(yè),經(jīng)常會(huì)這么做
補(bǔ)充對(duì)于一些制造商,它們會(huì)將線上作為線下產(chǎn)品品類的補(bǔ)充比如太平鳥服飾會(huì)盡量在電商平臺(tái)上,實(shí)現(xiàn)貨品和品類的集中,保證當(dāng)消費(fèi)者在線下“發(fā)現(xiàn)貨沒(méi)有了,或者斷碼了,能夠在線上找到相應(yīng)的品類,從而讓消費(fèi)者建立起對(duì)于品牌的信任”太平鳥負(fù)責(zé)電商的閔捷告訴我們
分工從根本上來(lái)講,制造商線上電子商務(wù)部分和線下渠道體系各有其不同優(yōu)勢(shì)所在:線上在商流和信息流方面優(yōu)勢(shì)明顯線上渠道能夠在瞬 間聚集海量顧客,搶先于線下,實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的訂單攔截,獲取海量訂單同時(shí),通過(guò)大規(guī)模營(yíng)銷與品牌推廣,實(shí)現(xiàn)線下所無(wú)法比擬的品牌放大效應(yīng)另外,在線上,企 業(yè)可以通過(guò)互動(dòng)論壇等方式,來(lái)凝聚線下的顧客,此外,線上企業(yè)的信息和售前后服務(wù)的覆蓋廣度和深度,讓線下的呼叫服務(wù)體系所望塵莫及但線上也有軟肋,它 對(duì)配送、安裝和顧客實(shí)物體驗(yàn)等落地服務(wù)難以實(shí)現(xiàn)而這恰恰是線下渠道所無(wú)法取代的核心優(yōu)勢(shì)
一些制造商嘗試著根據(jù)各自的優(yōu)勢(shì),在銷售、品牌推廣和服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行分工,從而將各自優(yōu)勢(shì)整合,實(shí)現(xiàn)最佳效果比如,一些主要活躍在區(qū)域市場(chǎng)的制造 商,如五芳齋等企業(yè)通過(guò)線上電子商務(wù)擴(kuò)大品牌影響,實(shí)現(xiàn)了品牌的全國(guó)覆蓋,為線下銷售提供了基礎(chǔ)再如上海家化通過(guò)線上的佰草集社區(qū)等,凝聚了線上線下顧 客,實(shí)現(xiàn)了更好的顧客忠誠(chéng)度而對(duì)于TCL來(lái)說(shuō),“線上不僅僅是一個(gè)渠道,而是一個(gè)曝光率、滲透率和聚合度很高的新媒體為此TCL的新產(chǎn)品首發(fā)都是靠線 上發(fā)布進(jìn)行同時(shí)在平臺(tái)組織的大規(guī)模促銷活動(dòng)中,線上渠道的旗艦店的海量人流聚集,也使得它們成了線下商品最好的廣告
為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同而不是互搏,一些制造商正在實(shí)施線上與線下的部分商品同價(jià)、同步比如七匹狼就對(duì)其30%左右的商品實(shí)施線下與線上同價(jià)、同步、同權(quán)益,讓線上也賣線下的專柜款,因?yàn)橹挥羞@樣,才能夠最大限度地避免線上與線下沖突,真正實(shí)現(xiàn)兩個(gè)市場(chǎng)、兩個(gè)體系的聯(lián)動(dòng)
其實(shí)上面所有的線上與線下的協(xié)同,都聚焦于整個(gè)消費(fèi)者購(gòu)買價(jià)值鏈進(jìn)行:信息獲取——體驗(yàn)——售前服務(wù)——下訂單——配送、安裝(或自提)——售后服務(wù)——成為會(huì)員——消費(fèi)者再度購(gòu)買
通過(guò)這些嘗試,傳統(tǒng)制造商們?cè)趯で笾�上與線下的持久和諧與共贏之道,但隨著電子商務(wù)的迅猛發(fā)展,線下在中間成本上的劣勢(shì)不斷暴露,線上不可避免地 會(huì)大大切割制造商線下的市場(chǎng)份額,左右手互搏的趨勢(shì)將越來(lái)越明顯此時(shí),如果繼續(xù)在線上與線下存在大規(guī)模的功能重合與價(jià)值鏈重合,則二者之間注定廝殺,從 而撼動(dòng)制造商的根基面對(duì)這種局面,有的制造商開(kāi)始醞釀著未來(lái)線下與線上在大規(guī)模分工與價(jià)值鏈重新切割基礎(chǔ)之上的融合我們認(rèn)為,這才是線上與線下矛盾的 根本破解之道
大分工下的融合
七匹狼電商負(fù)責(zé)人鐘濤認(rèn)為:“在未來(lái),電商作為一個(gè)獨(dú)立的部門將消失整合是未來(lái)的大勢(shì)所趨”
在大分工下,傳統(tǒng)制造商們會(huì)將訂單獲取、信息服務(wù)、凝聚顧客、品牌與產(chǎn)品展示和信息與咨詢服務(wù)覆蓋等訂單流和信息流功能大范圍地切割給線上的電子商 務(wù)部門,而將實(shí)物體驗(yàn)、物流與配送等落地功能的大部分切割給線下,從而實(shí)現(xiàn)陸空兩棲協(xié)同作戰(zhàn)的模式線上是空軍,攔截顧客能力強(qiáng),品牌與信息覆蓋范圍大; 線下是陸軍,落地能力強(qiáng)
而這種利益與功能的重組必然伴隨著大規(guī)模的組織變革,與各個(gè)部門功能與分配體系的重構(gòu)整個(gè)重構(gòu)的基礎(chǔ)則是基于消費(fèi)者購(gòu)買價(jià)值鏈中線上與線下各自的 優(yōu)勢(shì)五芳齋電商總經(jīng)理王永波認(rèn)為:“未來(lái)線上部門與線下部門的功能,有可能會(huì)出現(xiàn)以訂單為基礎(chǔ)的重構(gòu),把這些人全部集中在電商這么一個(gè)平臺(tái)上面,做一個(gè) 電商,所有訂單從這里下,從那里出去,這樣循環(huán)起來(lái),我只告訴經(jīng)銷商,這個(gè)訂單你去后臺(tái)打開(kāi),訂單給我配送,完了以后給我結(jié)算,大家都是為了訂單服務(wù)的 只是內(nèi)部的利益考核和考核的方式變了,可能是服務(wù)了多少,而不是營(yíng)銷了多少”
在線上線下價(jià)值鏈的重新分割下,電商會(huì)從獨(dú)立的部門重新融入到整體組織體系中當(dāng)然這需要制造商的決心,也要看制造商對(duì)于自身渠道的掌控能力對(duì)于 那些以直營(yíng)渠道為主的制造商,更容易實(shí)現(xiàn)這種組織變革,而對(duì)于那些以分銷渠道為主,且缺乏對(duì)于渠道掌控力的企業(yè)而言,實(shí)現(xiàn)這種變革則不是一件容易的事情 因?yàn)檫@種變革會(huì)讓渠道商的身份發(fā)生徹底改變,從而撼動(dòng)渠道商的根本利益
大分工下的融合也離不開(kāi)企業(yè)內(nèi)部信息流的打通,如果沒(méi)有一個(gè)打通線上與線下的強(qiáng)大的信息系統(tǒng),線上與線下協(xié)同與分工服務(wù)時(shí)不僅溝通與互動(dòng)出現(xiàn)問(wèn)題, 在業(yè)績(jī)和利益分割與歸屬上,也由于沒(méi)有即時(shí)的核算數(shù)據(jù)流與信息流,而出現(xiàn)矛盾造成“你的生意是你的,我的生意是我的”的尷尬局面正如王永波所言:“在 一個(gè)打通企業(yè)線上與線下的強(qiáng)大信息系統(tǒng)里,你的供貨商、發(fā)貨單位、銷售商、門店、POS機(jī)、網(wǎng)店、經(jīng)銷商,全部都是在你的系統(tǒng)里面的,然后所有訂單的生成 都是集中處理的,通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)流轉(zhuǎn)到那邊,那邊直接按訂單處理,或者提供服務(wù)就可以了當(dāng)這個(gè)訂單產(chǎn)生的時(shí)候,內(nèi)部結(jié)算自動(dòng)系統(tǒng)化;否則信息割裂,產(chǎn)品到 哪了,服務(wù)誰(shuí)提供的都不知道”
實(shí)現(xiàn)大分工下的融合,最現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)是對(duì)于線上電子商務(wù)信息系統(tǒng),與線下信息系統(tǒng)的整合如七匹狼的鐘濤所言:“要實(shí)現(xiàn)O2O下的門店取貨,必須實(shí)現(xiàn) 顧客信息匹配我們每年電商產(chǎn)生的顧客信息數(shù)據(jù)流都要傳到總部IT這塊數(shù)據(jù)中心進(jìn)行匹配”實(shí)際上,能否建立一個(gè)強(qiáng)大的信息系統(tǒng),雖然在于企業(yè)的后天投 資,但更重要的是企業(yè)是否具備信息化的基礎(chǔ),這被鐘濤稱之為“電子商務(wù)化”
隨著信息系統(tǒng)的打通,在未來(lái),線上與線下在信息流、訂單流、物流,與顧客流等方面也將隨之打通,實(shí)現(xiàn)前端與后端一體的大規(guī)模流轉(zhuǎn)與互動(dòng)
一旦線上與線下實(shí)現(xiàn)大融合,線上與線下沖突的流弊將迎刃而解“傳統(tǒng)制造商”則完成了向“零售型制造商”的根本轉(zhuǎn)型
(本刊在采訪寫作中,得到了七匹狼實(shí)業(yè)、方太廚具、五芳齋集團(tuán)、尚客茶業(yè)有限公司、太平鳥股份有限公司、博洋家紡集團(tuán)、瑞金麟網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)公司、上 海家化聯(lián)合股份有限公司、TCL集團(tuán)等相關(guān)企業(yè)、寧波電子商務(wù)協(xié)會(huì)以及易觀國(guó)際和艾瑞咨詢兩家咨詢機(jī)構(gòu)的大力支持,在此一并致謝!由于本文篇幅所限,有關(guān) 零售型制造商“如何進(jìn)行組織變革”以及“如何處理與大平臺(tái)、代運(yùn)營(yíng)商、物流配送商等合作伙伴關(guān)系”的內(nèi)容,請(qǐng)參見(jiàn)中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)或來(lái)電向中國(guó)企業(yè)家研究院索 要)
附:
BLOG
上海家化:從甲方到乙方
上海家化自進(jìn)入電商領(lǐng)域后,經(jīng)歷了一個(gè)從甲方到乙方的過(guò)程王荔揚(yáng)告訴我們,“之前,作為品牌商,我們是甲方;但進(jìn)入電商領(lǐng)域,就直接面對(duì)顧客了,而網(wǎng)絡(luò)又讓顧客的力量放大了,成為了上帝,我們就成了乙方”
“我們的客服是晚上12點(diǎn)下班因?yàn)槲覀冇袛?shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),晚上11、12點(diǎn)買東西的人特別多,我們這兒就應(yīng)該有人去匹配他什么時(shí)候有人?不是隨隨便便 說(shuō)的,因?yàn)?lsquo;上帝’有這個(gè)需求”王荔揚(yáng)說(shuō)為此,上海家化電商部門沒(méi)有像其它大品牌商一樣采用代運(yùn)營(yíng)模式,而是通過(guò)直接運(yùn)營(yíng)平臺(tái)上的旗艦店,來(lái)與“上 帝”互動(dòng)
七匹狼:從“長(zhǎng)傳沖吊”到“短平快”
七匹狼電商部門在打通企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,根據(jù)前端顧客需求數(shù)據(jù),帶動(dòng)后端一系列運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的響應(yīng),實(shí)現(xiàn)資源的精準(zhǔn)投放七匹狼電子商務(wù)有專門 的IT部門,每次營(yíng)銷活動(dòng)結(jié)束后,從銷售部門和倉(cāng)儲(chǔ)部門的數(shù)據(jù)會(huì)回到IT部門,最終形成完整的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表這些數(shù)據(jù)反饋到渠道、市場(chǎng)、營(yíng)銷、倉(cāng)儲(chǔ)各個(gè)部 門,用于分析“渠道商品規(guī)劃對(duì)不對(duì)?銷售市場(chǎng)這塊用了多少錢?銷售這塊轉(zhuǎn)化高不高?物流這塊支持的客戶體驗(yàn)和回頭率會(huì)不會(huì)有影響?”等等,從而實(shí)時(shí)調(diào)整各 個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商何處去?
制造商直接觸網(wǎng),中間渠道商似乎多余了但事實(shí)上互聯(lián)網(wǎng)上還活躍著大大小小的經(jīng)銷商有人說(shuō),隨著互聯(lián)網(wǎng)上價(jià)格的日益透明,中間環(huán)節(jié)將越來(lái)越少,互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商將走向衰亡
在調(diào)研中,我們發(fā)現(xiàn)情況絕非如此事實(shí)上,這些經(jīng)銷商已經(jīng)成為制造商電子商務(wù)戰(zhàn)略中的組成部分,有的甚至成為戰(zhàn)略的核心唯一的區(qū)別是,這些定位只 屬于那些獲得授權(quán),在制造商統(tǒng)一管理下的經(jīng)銷商當(dāng)然,對(duì)于未經(jīng)授權(quán)的經(jīng)銷商,由于制造商對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)價(jià)格體系和經(jīng)銷體系管控的日益嚴(yán)格,它們將會(huì)消失且 看傳統(tǒng)制造商是如何定位這些經(jīng)銷商的?
對(duì)于上海家化和TCL,互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商是其電子商務(wù)戰(zhàn)略不可或缺的補(bǔ)充在上海家化的電商戰(zhàn)略中,經(jīng)銷商是企業(yè)自有電商部門服務(wù)消費(fèi)者的補(bǔ)充,“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商能夠幫我們更好地服務(wù)這個(gè)渠道我要把更多的精力聚焦在更關(guān)鍵的地方,就需要有經(jīng)銷商幫著做包裹等服務(wù)方面的事”
TCL則認(rèn)為,經(jīng)銷商則可以提供企業(yè)產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)顧客更多的接觸點(diǎn)
當(dāng)然,對(duì)于一些企業(yè),互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商甚至可以同線下一樣,成為企業(yè)電子商務(wù)領(lǐng)域銷售的主力軍七匹狼將經(jīng)銷商當(dāng)做電子商務(wù)發(fā)展的希望,其主要的七大經(jīng) 銷商業(yè)界聞名,而電子商務(wù)銷售額也大部分來(lái)自于這些經(jīng)銷商負(fù)責(zé)電商的鐘濤認(rèn)為,如果企業(yè)大部分銷售額來(lái)自于自有電商渠道,則僅僅是一個(gè)立柱型的銷售結(jié) 構(gòu),如果大部分來(lái)自于經(jīng)銷商,則是一個(gè)金字塔式結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)潛力是幾大力量的爆發(fā),非單一平臺(tái)所及
七匹狼進(jìn)軍電商前,經(jīng)銷商還都是從線下拿貨的非正規(guī)軍,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)混亂,而官方旗艦店被抵制“當(dāng)你沒(méi)有得到天下時(shí),兄弟就是諸侯了,就只能先震懾, 再利益共享”為此,七匹狼聯(lián)合平臺(tái),查封那些沒(méi)有得到授權(quán)的經(jīng)銷商,一時(shí)間,經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)七零八落接下來(lái),七匹狼選擇一些資金背景雄厚,業(yè)績(jī)量較大的 經(jīng)銷商招安,提出一些招安籌碼,給其經(jīng)銷商的身份但條件是經(jīng)銷商必需遵循企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)格策略,并且用自有資金拿貨這樣一來(lái),經(jīng)銷商不再東躲西藏,合法 身份得到了確認(rèn),且相比于從前線下拿貨,它可以拿到一些毛利更可控的互聯(lián)網(wǎng)專供產(chǎn)品,還能夠根據(jù)需要,隨時(shí)加單,不再像以前過(guò)著今天有貨明天沒(méi)貨的日子 于是幾個(gè)大的經(jīng)銷商答應(yīng)了七匹狼的條件,加入了這個(gè)陣營(yíng)中
但是,這幾大經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的很多品類重合,都在網(wǎng)上銷售,就會(huì)造成內(nèi)耗為此七匹狼根據(jù)各個(gè)經(jīng)銷商的特長(zhǎng),以及其所在平臺(tái)的特點(diǎn),比如適合賣褲子,還 是童裝,適合賣新品還是老款,為其進(jìn)行了適當(dāng)?shù)钠奉悈^(qū)隔,并且通過(guò)區(qū)隔政策,以及提高相應(yīng)的單項(xiàng)銷售返點(diǎn)等方式,來(lái)促使經(jīng)銷商向其擅長(zhǎng)的專項(xiàng)上努力此 后,經(jīng)銷商們就形成了一個(gè)強(qiáng)有力而協(xié)同作戰(zhàn)的狼群,到現(xiàn)在這些經(jīng)銷商最高銷售額可達(dá)數(shù)千萬(wàn),成為七匹狼電子商務(wù)發(fā)展的主要引擎
當(dāng)然,這種戰(zhàn)略定位也和七匹狼經(jīng)營(yíng)的服裝品類以及七匹狼線下銷售體系有關(guān)系其非標(biāo)類的產(chǎn)品利潤(rùn)高,可以采用大規(guī)模的經(jīng)銷商戰(zhàn)略,而七匹狼線下分銷為主,直營(yíng)為輔的體系,則讓七匹狼形成了對(duì)于分銷渠道強(qiáng)大的管控能力,這也是在網(wǎng)上采用大規(guī)模分銷策略的后盾
O2O模式的利與弊
在線上與線下分工模式中,目前流行的是O2O(線上到線下)的模式在這種模式下,線上部分作為訂單處理中心,接收和攔截顧客訂單;線下部分提供體 驗(yàn)、配送或自提和安裝等一系列落地服務(wù)線上發(fā)揮訂單流優(yōu)勢(shì),集中力量獲得消費(fèi)者的訂單,線下發(fā)揮落地優(yōu)勢(shì)不僅滿足了顧客線下體驗(yàn),線上訂貨的需求,也 大大節(jié)約由物流公司配貨所需的昂貴物流成本
但是這種分工模式下,也遇到了一些問(wèn)題,尤其是在以渠道商為地面主要銷售體系的企業(yè)中雖然渠道商可以通過(guò)配送和安裝獲得一定收入,但在他們看來(lái), 那些來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)上的訂單還是直接分走了他們的一部分訂單和利潤(rùn)一些企業(yè)遭遇到了渠道商的“軟抵抗”,讓訂單無(wú)法落地?fù)?jù)《天下網(wǎng)商》報(bào)道,華帝就曾遭 遇到這樣的問(wèn)題2008年初,華帝建立了華帝官方B2C商城為了能凸顯品牌,華帝一邊推廣官方商城,一邊采用甩貨的模式銷倉(cāng),官方商城只負(fù)責(zé)接訂單, 剩下的發(fā)貨、安裝都交給全國(guó)的經(jīng)銷商官方商城推出后,不免讓經(jīng)銷商的毛利下降,也使利潤(rùn)空間變得越來(lái)越透明線下經(jīng)銷商的反抗抵觸情緒開(kāi)始出現(xiàn)發(fā)展到 后來(lái),消費(fèi)者付錢下訂單,但是經(jīng)銷商不配送不安裝,導(dǎo)致銷售量越來(lái)越低,客戶評(píng)價(jià)越來(lái)越差2008年9月,華帝的經(jīng)銷商集體采取軟抵抗策略,直接導(dǎo)致官 方商城的訂單處于癱瘓狀態(tài)
面對(duì)這種情況,制造商們逐漸認(rèn)識(shí)到利益切割是關(guān)鍵雖然對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)銷售體系,誰(shuí)獲得訂單就拿大頭,但在O2O模式初期渠道商的激烈抵制下,可能就要有所調(diào)整了
面對(duì)渠道商們的抵制,華帝一方面將配送環(huán)節(jié)的功能收回總部,另一方面,也開(kāi)始給予渠道商更高的安裝費(fèi)用參照這些教訓(xùn),有的企業(yè)在實(shí)施以地面配送和 安裝為主的O2O模式中,在價(jià)值鏈切割方面,接收訂單的電子商務(wù)部門只收取基本的流量服務(wù)費(fèi),利潤(rùn)大部分切割給了提供地面安裝和配送服務(wù)的渠道商或自營(yíng) 店
文章編輯: 365webcall網(wǎng)站在線客服系統(tǒng)(www.365webcall.com)
我的評(píng)論
| 登錄賬號(hào)： | 密碼： | 快速注冊(cè) | 找回密碼 |  |
